Os processos de gestão de mudança e de gestão do conhecimento

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Em mercados que se globalizam e em um mundo cada vez mais “sem fronteiras”, as organizações sabem que precisam praticar o exercício contínuo de “inovação” se quiserem competir sustentavelmente com seus concorrentes e obterem alguma vantagem que as diferencie. Como salienta Drucker (2009): num período de reviravoltas a mudança é a norma. Além disso, toda empresa sabe como tornar-se mais inovadora, mas poucas estão dispostas a fazer as mudanças culturais necessárias à obtenção de resultados (PATNAIKE, 2007).

A palavra mudança, em geral, pode causar certo mal estar para alguns que apresentam certas dificuldades para compreendê-la de forma positiva, pois a mudança por si só é positiva. A mudança remete a algo que queremos fazer melhor, a progredir, a avançar em direção ao desempenho superior nas relações de troca (social, econômica, religiosa, etc). Ocorre que mudar exige quebrar “paradigmas”, exige que desçamos do pedestal da “zona de conforto” que habitamos; que sejamos mais “abertos” a ideias, percepções, emoções, tendências, opiniões, etc; que sejamos mais “flexíveis”, mais coletivos, mais “generosos”, etc.

Existem diversos autores e teóricos, textos e publicações acerca dos temas “inovação e gestão do conhecimento”. Muitos descrevem técnicas e modelos genéricos infalíveis que, supostamente, podem ser utilizados pelas empresas que queiram atingir “grandes resultados”. Alguns ditos “especialistas” realizam palestras e organizam treinamentos sobre o tema. Algumas empresas investem pesado nesses treinamentos externos que acabam não surtindo o efeito como era esperado. Sempre há mais do mesmo, e a praticidade geralmente é esquecida. A frustração é iminente.

Por outro lado, existe um crescente consenso em torno do que leva uma empresa a ser verdadeiramente inovadora. Lançar alguns produtos e serviços novos de qualidade. Incentivar as pessoas a assumir riscos. Dar início ao longo e penoso trabalho de criar medidas e processos que ajudem os empregados a se envolver com novas ideias. Porém, simplesmente saber que algo precisa ser feito e como precisa ser feito não significa que você o fará. E esse é o ponto principal que diferencia vencedores de perdedores.


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Entretanto, surge uma questão: por que alguém que soubesse que fazendo algo novo, e que esse “algo novo” que poderia acrescer positivamente a empresa em termos de melhoria, eficiência, eficácia, desempenho, de alguma atividade, processo, produto, serviço, acaba não fazendo? Sabemos que a comunicação efetiva é essencial para que os resultados possam ser alcançados com maior vigor. Ocorre que, por questões de vaidade ou soberba, picuinhas, medos e aversões, alguns setores da companhia e/ou pessoas comportam-se de forma inadequada e desarmônica em relação aos demais setores e/ou pessoas da empresa. Em muitos casos, o setor financeiro parece ser “inimigo” do setor de marketing; o setor de vendas parece ser “inimigo” do setor de produção; o setor de TI é inimigo dos demais, e assim por diante.

Outro ponto, fundamental, é o compartilhamento universal de conhecimento. As ferramentas tecnológicas existentes proporcionam o aceleramento exponencial dos fluxos de informações globais que permitem que o conhecimento seja levado a todos os cantos do globo e que tomadas de decisões sejam otimizadas através de um sistema corrente, flexível, mutável e progressivo. E o que parece ser, ainda mais, interessante, é que a “tecnologia livre” está se expandindo, bem como o “conhecimento livre”. Muito mais do que um modismo, isso é uma tendência. A “rede” como é conhecida, está se elevando a um nível antes inimaginável e as organizações, sejam privadas, sejam públicas, já sabem que o caminho é o compartilhamento de conhecimento e que a inovação só ocorre com a gestão eficaz desse meio.

Nesse sentido, as organizações devem estar, sempre, dispostas a mudar. O mercado exige resposta rápida e a contínua evolução (tanto tecnológica, econômica, jurídica, etc) na busca de melhorias que proporcionem vantagens competitivas. Esperar que os problemas surjam para, então, tentar resolvê-los já não é mais o suficiente. Se as empresas buscam eficiência e eficácia em suas operações, então, devem estabelecer métricas que condicionem ao desempenho desejado, do contrário estarão à margem da efetividade organizacional.

Gerir conhecimento não é tarefa fácil mesmo em tempos modernos e com o auxílio de todo um aparato tecnológico. A tecnologia entra como um recurso auxiliar que deve estar alinhado à estrutura organizacional, não o contrário. E com um fluxo cada vez maior de informações, encontrar um meio de geri-las eficazmente significará vantagem frente à concorrência. Nesse sentido, entender que as pessoas são o recurso mais valioso de uma organização (pois é nelas que reside o conhecimento) é o primeiro passo para gerir o conhecimento. Muitas das inovações surgem a partir do ambiente interno, por isso é fundamental criar um ambiente de continuo aprendizado, de motivação, flexível e com foco no desempenho.



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Portanto, gerir conhecimento e gerir inovação depende de mudança, depende de comunicação eficaz e depende de execução orientada ao desempenho. Uma empresa e/ou uma pessoa que tenha uma grande ideia, mas que não tenha uma comunicação efetiva e/ou não execute-a, não será inovadora. Será só mais um(a). As pessoas e as organizações precisam deixar fluir com maior naturalidade as informações, precisam compartilhar mais, precisam horizontalizar sua hierarquia, precisam dar autonomia, responsabilizar, incentivar, arriscar, desenvolver um ambiente mais dinâmico e aberto dentro do ambiente organizacional.


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