Estratégia: um ponto de partida

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O artigo anterior intitulado “Mas afinal: o que vem a ser estratégia?” procurou estabelecer uma definição para o conceito de estratégia nos negócios. Como visto,  apesar deste termo já ser de conhecimento humano há, pelo menos, 2500 anos, ele ainda é relativamente novo no ambiente de negócios. Mas não é a sua relativa jovialidade que determina a sua característica indefinição conceitual, visto que existem diversos autores de diversas correntes de pensamentos teóricos organizacionais que promovem múltiplas percepções e abordagens ao tema da estratégia, cada um a seu modo. Antes mesmo do termo estratégia ser incorporado aos negócios, ele não possuía uma definição de caráter universal, única.

Muito embora o termo estratégia seja um assunto um tanto complexo, é relativamente fácil perceber o porquê de ele ter essa característica peculiar de indefinição que, também é encontrada na essência das ciências como, por exemplo, a filosofia e a religião. A subjetividade talvez seja o elemento que melhor traduz a busca pelo entendimento por detrás destas ciências. Não obstante, a estratégia trabalha demais com o atributo subjetivo juntamente com outros atributos de caráter científico que contrabalanceiam esta ciência do conhecimento e permitem-na ser extremamente desafiadora, apaixonante e não menos científica. Esse mesmo efeito pode ser visto de modo muito claro nas ciências do planejamento e das finanças.

Nesse sentido, a tomada de decisões passa a ser o fator determinante entre a seleção dessa ou daquela alternativa dentre outras tantas possíveis. Note que mesmo o exercício decisório mais trivial passa a ser embasado em uma mistura de atributos subjetivos e atributos científicos que impactam direta e indiretamente nas decisões organizacionais. Obviamente que os impactos oriundos de decisões de menor grau de importância são relativamente menos onerosos para a empresa, sendo chamados de decisões operacionais. Caso a tomada de decisão parta da alta cúpula da empresa, tal decisão é denominada estratégica. E são essas decisões que determinam o rumo dos negócios.


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Os impactos das ações pelos gestores organizacionais são medidos segundo um escopo de planejamento predeterminado que considera os passos de ações necessários para a consecução dos objetivos determinados. Porém, esse sistema não é rígido e nem poderia ser. Tanto a estratégia quanto o planejamento devem ser flexíveis e adaptáveis, pois a variável que impacta universalmente qualquer espécie de negócio chama-se tempo. E a temporalidade traz consigo uma série de outras variáveis que potencializam a necessidade das organizações em se adequarem e agirem, muito mais do que reagirem, aos eventos presentes que devem ser orientados ao futuro. Tais variáveis são os riscos e as incertezas do ambiente externo ao negócio.

Existem diversos tipos de estratégia. Hoskisson et al (2009) apontam a existência de dois campos de aplicação de estratégias: “os de base econômica e os de base política que lidam com os stakeholders – como acionistas, associações e sindicatos de empregados, concorrentes e fornecedores – que podem facilitar a realização de metas bem definidas”. O primeiro campo – base econômica, lida com os recursos capitais, estruturais, processuais e de pessoal, todos de caráter interno e que podem ser medidos e gerenciados de forma efetiva e permanente dentro dos limites internos da organização. Já o segundo campo – base política, se refere a tudo aquilo que é externo à organização como, por exemplo, mudanças tecnológicas, diferentes tipos de legislações, variações de câmbio, necessidades de demanda, infraestrutura, taxas de financiamento, política fiscal, etc, todos de caráter externo e que impactam direta e indiretamente sobre os negócios da empresa.

Para Porter (1980), “a estratégia é vista através do nível de competição entre as empresas de um determinado setor de atuação, onde cada uma se utiliza de ações ofensivas e defensivas estratégicas para competirem e se sustentarem”. Ele observa três tipos genéricos de estratégia, a saber: estratégia de liderança em custos (onde a empresa trabalha, especialmente, com economias de escala); estratégia de diferenciação (onde a empresa trabalha com produtos e serviços de alta qualidade e tecnologia, eventualmente, de caráter exclusivo)  e; estratégia de enfoque em custos e diferenciação (onde a empresa trabalha com a exclusividade, um produto ou serviço único que atende as necessidades de determinada demanda).

De acordo com Aaker (2012), pode haver quatro tipos genéricos de estratégias: a estratégia de investimento no produto-mercado (se refere ao escopo da empresa, ou seja, quais produtos e serviços ele deseja oferecer e aqueles que não deseja oferecer e qual ou quais os mercados em que ela deseja competir e quais ela deseja evitar); a estratégia de proposição de valor ao cliente (que se refere a atração de demanda, cliente, através de um conjunto de valores tangíveis e intangíveis oferecidos pela empresa); a estratégia de ativos e competências (são àqueles que oferecem uma fonte de vantagem competitiva ao negócio, ou seja, pode ser um excelente programa de relacionamento com o  cliente, uma excepcional capacidade tecnológica, uma forte percepção de valor de marca, etc) e; a estratégia de programas funcionais (que trabalha com um conjunto de estratégias funcionais e programas de apoio que dão suporte à estratégia principal do negócio).



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Diante de tudo que foi exposto até agora, temos, apenas, uma breve prévia de um tema que é muito mais complexo e abrangente e que não pode ser descrito e sintetizado em poucas páginas. Vou tentar, no próximo artigo, relacionar o tema com uma história peculiar ocorrida durante a segunda guerra mundial estrelada por dois dos mais brilhantes estrategistas militares do mundo contemporâneo. Até breve!


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O artigo anterior intitulado “Mas afinal: o que vem a ser estratégia?” procurou estabelecer uma definição para o conceito de estratégia nos negócios. Como visto,  apesar deste termo já ser de conhecimento humano há, pelo menos, 2500 anos, ele ainda é relativamente novo no ambiente de negócios. Mas não é a sua relativa jovialidade que determina a sua característica indefinição conceitual, visto que existem diversos autores de diversas correntes de pensamentos teóricos organizacionais que promovem múltiplas percepções e abordagens ao tema da estratégia, cada um a seu modo. Antes mesmo do termo estratégia ser incorporado aos negócios, ele não possuía uma definição de caráter universal, única.

Muito embora o termo estratégia seja um assunto um tanto complexo, é relativamente fácil perceber o porquê de ele ter essa característica peculiar de indefinição que, também é encontrada na essência das ciências como, por exemplo, a filosofia e a religião. A subjetividade talvez seja o elemento que melhor traduz a busca pelo entendimento por detrás destas ciências. Não obstante, a estratégia trabalha demais com o atributo subjetivo juntamente com outros atributos de caráter científico que contrabalanceiam esta ciência do conhecimento e permitem-na ser extremamente desafiadora, apaixonante e não menos científica. Esse mesmo efeito pode ser visto de modo muito claro nas ciências do planejamento e das finanças.

Nesse sentido, a tomada de decisões passa a ser o fator determinante entre a seleção dessa ou daquela alternativa dentre outras tantas possíveis. Note que mesmo o exercício decisório mais trivial passa a ser embasado em uma mistura de atributos subjetivos e atributos científicos que impactam direta e indiretamente nas decisões organizacionais. Obviamente que os impactos oriundos de decisões de menor grau de importância são relativamente menos onerosos para a empresa, sendo chamados de decisões operacionais. Caso a tomada de decisão parta da alta cúpula da empresa, tal decisão é denominada estratégica. E são essas decisões que determinam o rumo dos negócios.


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Existem diversos tipos de estratégia. Hoskisson et al (2009) apontam a existência de dois campos de aplicação de estratégias: “os de base econômica e os de base política que lidam com os stakeholders – como acionistas, associações e sindicatos de empregados, concorrentes e fornecedores – que podem facilitar a realização de metas bem definidas”. O primeiro campo – base econômica, lida com os recursos capitais, estruturais, processuais e de pessoal, todos de caráter interno e que podem ser medidos e gerenciados de forma efetiva e permanente dentro dos limites internos da organização. Já o segundo campo – base política, se refere a tudo aquilo que é externo à organização como, por exemplo, mudanças tecnológicas, diferentes tipos de legislações, variações de câmbio, necessidades de demanda, infraestrutura, taxas de financiamento, política fiscal, etc, todos de caráter externo e que impactam direta e indiretamente sobre os negócios da empresa.

Para Porter (1980), “a estratégia é vista através do nível de competição entre as empresas de um determinado setor de atuação, onde cada uma se utiliza de ações ofensivas e defensivas estratégicas para competirem e se sustentarem”. Ele observa três tipos genéricos de estratégia, a saber: estratégia de liderança em custos (onde a empresa trabalha, especialmente, com economias de escala); estratégia de diferenciação (onde a empresa trabalha com produtos e serviços de alta qualidade e tecnologia, eventualmente, de caráter exclusivo)  e; estratégia de enfoque em custos e diferenciação (onde a empresa trabalha com a exclusividade, um produto ou serviço único que atende as necessidades de determinada demanda).

De acordo com Aaker (2012), pode haver quatro tipos genéricos de estratégias: a estratégia de investimento no produto-mercado (se refere ao escopo da empresa, ou seja, quais produtos e serviços ele deseja oferecer e aqueles que não deseja oferecer e qual ou quais os mercados em que ela deseja competir e quais ela deseja evitar); a estratégia de proposição de valor ao cliente (que se refere a atração de demanda, cliente, através de um conjunto de valores tangíveis e intangíveis oferecidos pela empresa); a estratégia de ativos e competências (são àqueles que oferecem uma fonte de vantagem competitiva ao negócio, ou seja, pode ser um excelente programa de relacionamento com o  cliente, uma excepcional capacidade tecnológica, uma forte percepção de valor de marca, etc) e; a estratégia de programas funcionais (que trabalha com um conjunto de estratégias funcionais e programas de apoio que dão suporte à estratégia principal do negócio).



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Diante de tudo que foi exposto até agora, temos, apenas, uma breve prévia de um tema que é muito mais complexo e abrangente e que não pode ser descrito e sintetizado em poucas páginas. Vou tentar, no próximo artigo, relacionar o tema com uma história peculiar ocorrida durante a segunda guerra mundial estrelada por dois dos mais brilhantes estrategistas militares do mundo contemporâneo. Até breve!


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