O que fazer, como fazer ou o que não fazer?

Para Peter Drucker, mais do que saber como fazer ou o que fazer, é preciso saber o que não fazer.

Recentemente visualizei a publicação de uma notícia, que foi compartilhada através de uma rede social da qual faço parte, que tratava sobre  os requisitos essenciais para uma empresa obter sucesso em seu ramo de negócio através da gestão adequada de seu quadro funcional. Tais requisitos remetiam a coisas como suster salários adequados, desenvolver, mentorar, confiar, delegar responsabilidades, desafiar, avaliar, etc, variáveis genéricas que ouvimos e aprendemos ao longo dos tempos e que são estudadas continuamente há décadas por instituições e estudiosos sobre o tema da gestão com base e teor científicos que validam suas constatações.

Ou seja, esses requisitos listados acima, muito embora hoje pareçam triviais, foram identificados como fatores fundamentais para uma gestão de sucesso quando a teoria administrativa começou a se transformar ainda na década de sessenta no século XX, conforme relatado pelos trabalhos extraordinários do grande mestre Drucker. Tais variáveis, apesar do tempo decorrido, ainda permanecem tão atuais como outrora.

Faço esta breve introdução para apontar a minha enorme preocupação sobre o entendimento que muitos têm sobre a filosofia da gestão ou mesmo sobre o entendimento da ciência administrativa. Toda a ciência e suas ramificações, como a ética, como a jurídica, como a social, não são coisas pétreas. A gestão (administração) não é algo inflexível ou, mesmo, algo infalível que sirva de modelo para qualquer espécie de empreendimento. Muito pelo contrário, tanto a gestão como as demais ramificações da ciência estão sempre em contínuo movimento em um processo evolutivo.

Ou seja, muito embora alguns modelos teóricos, algumas técnicas e algumas ferramentas gerenciais possam ser incorporados por algumas organizações em seus modelos de negócio, a maioria dos modelos, técnicas e ferramentas são genéricos demais para atender com o mesmo grau de efetividade às necessidades de toda e qualquer organização sem que haja um mínimo de ajuste à sua realidade e à sua competência essencial de negócio. Assim, pensar em um modelo pronto e infalível é irracional.



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Foi o que percebi neste compartilhamento que visualizei em meu perfil numa rede social. A pessoa disse: “Não há nada mais óbvio do que isso. É o mesmo que dizer que a empresa tem que fazer bons produtos, encontrar seu público-alvo e encantar seus clientes. Não é possível que alguém ache isso genial. Qualquer um pode dizer O QUE FAZER. Quero ver dizer o COMO FAZER…”. Isso me causou extrema preocupação sobre a ideia que os ditos “gestores” têm sobre a essência, a filosofia e a ciência administrativa.

Isso me faz lembrar o que apontou Kanitz em certa ocasião quando disse que a maioria dos gestores acha a ética tão óbvia que nem se dão ao trabalho de estudá-la. As letras garrafais de o que fazer e como fazer não são o questionamento ou colocação apropriados. Aliás, são apontamentos que não contribuem de forma alguma para a ciência da gestão. Ora, a gestão é uma ciência social; não é uma ciência exata. O que fazer e como fazer são colocações apropriadas para a matemática, sem dúvidas. Porém, esta mesma colocação não serve nem para as finanças, visto que o atributo conhecido como “risco” não impede a ocorrência de possíveis reveses.

Acredito que esta minha preocupação faz sentido quando percebemos fatos como esses. Parece que muitas pessoas esperam que as coisas caiam do céu, pois delegam suas próprias responsabilidades quando acreditam que são as respostas que provocam as mudanças e as inovações, quando se sabe que é exatamente ao contrário. Assim, o que fazer e como fazer são termos limitados ao controle que os indivíduos e as organizações têm sobre si mesmos.

Quando estes termos são extrapolados para fora de seus status quos é que a coisa muda de figura. O fundamental, nessa situação, é saber o que não se deve fazer, como ensina o mestre Drucker. E trazendo este ensinamento para o contexto abordado, podemos identificar que não podemos esperar, de modo algum, que as coisas sejam tão automáticas como aparentam ser. Quem espera uma resposta definitiva para suas abordagens existenciais complexas incorre em riscos desnecessários que podem levar à organização ao fracasso. Afinal, não existe um modelo absoluto ou uma resposta milagrosa quando o assunto é gestão.


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Diego Felipe Borges de Amorim

Bacharel em Administração - Faculdade Equipe (FAE - Sapucaia do Sul RS). Especialista em Gestão de Negócios - Universidade Luterana do Brasil (ULBRA - Canoas RS), Consultoria e Planejamento Empresarial pela Universidade Candido Mendes (UCAM). Pós graduando em Planejamento Empresarial e Finanças pela Faculdade Venda Nova do Imigrante (FAVENI). Atualmente é técnico administrativo da Fundação Gaúcha do Trabalho e Ação Social (FGTAS). Colunista da Revista N&C e do portal Administradores.com. Profissional com experiência na iniciativa pública e privada. Acredita no poder das novas tecnologias para o avanço do conhecimento e na ruptura da forma tradicional de aprendizagem. Também acredita no poder das tecnologias livres para maior liberdade, inclusão e progresso humanos e na extrema importância da disseminação do conhecimento através de plataformas de ensino livres.

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