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O feedback como ferramenta de desempenho

Certamente que não há algo mais motivante do que receber um feedback quando nos colocamos à disposição de alguém, seja esse retorno positivo ou não. Aliás, o resultado dessa ação é essencial para que possamos medir nosso nível de entendimento perante as atividades que desempenhamos em nosso dia-a-dia ou mesmo no tocante às relações sociais que mantemos no meio profissional e no meio social em que nos inserimos. Evidentemente que, caso o feedback seja positivo, ficamos felizes e até mais autoconfiantes para continuar realizando nossas tarefas diárias. Porém, caso o feedback seja negativo, não será sinal para esmorecer. Será uma grande oportunidade para solucionar desvios e alinhar expectativas e contribuições para o atingimento de desempenho que seja efetivo.

Não é nenhuma novidade o que vou explanar a partir de agora, ainda mais para quem é seguidor da corrente Druckeriana. Sabemos dos novos paradigmas e das novas exigências que emergem nas gestões, nos mercados e nas sociedades modernas. Atingimos um estágio de desenvolvimento em que trabalhadores, processos, estruturas e mercados mudaram tanto que exigem novas abordagens de gerenciamento, pois as abordagens até então utilizadas não são mais efetivas, seja por restrições em termos financeiros/econômicos, seja por limitações em termos culturais/sociais. Esse estágio de que falo se caracteriza, de modo geral, pelo trabalhador do conhecimento. E esse termo não é algo novo.

O trabalhador do conhecimento, entre outras tantas atribuições, necessita de feedback continuo. Muito embora ele seja “dono” do seu ferramental de trabalho, pois é ele quem detém os meios produtivos através de seu conhecimento e de seu autogerenciamento, ele também precisa de um “retorno” sobre as atividades e os trabalhos que realiza. Em suma, ele precisa obter desempenho. Ele precisa estar motivado e, alguns, precisam se sentir desafiados. Para tanto, em quaisquer dos casos, é fundamental medir para se poder gerenciar com efetividade. E é através do feedback que gestores e subordinados podem identificar desvios, propor soluções e encontrar congruências.

Mas apesar da importância de se praticar continuamente o feedback, ele é pouco utilizado nas gestões atuais. Embora o “modelo de trabalhador” esteja se modificando em direção ao autogerenciamento – com novas características, atribuições e competências -, qualquer espécie de trabalhador ou modelo de trabalho terá um “chefe”. Este “chefe” pode ser alguma pessoa direta ou indireta, inclusive, de mesmo nível hierárquico. Absurdo, não.

Observe que, em qualquer modelo de organização, há pessoas que trabalham em conjunto – em equipes ou indiretamente -, que desempenham suas atividades com o objetivo de realizar um trabalho em comum. A realização do “trabalho propriamente dito” é restrito à poucas pessoas (por exemplo, sapateiros, diaristas, professores, escritores, etc). A ampla maioria contribui a partir de suas atividades, suas atribuições e suas competências que são organizadas para um trabalho em coletivo.

Por exemplo, o setor de produção que depende do setor de finanças e contabilidade. O gerente de produção tem como seus “chefes” o gerente financeiro, o gerente contábil, o gerente de estoque, os diretores, o presidente, etc. Desse modo, a manutenção de suas atividades dependerá de terceiros, ou seja, é necessário haver um grau de alinhamento de objetivos orientados ao desempenho. Até mesmo o trabalhador individual e autônomo é dependente de terceiros (por exemplo, o taxista autônomo que tem como “chefes” os seus clientes, o parceiro de negócio, o sindicato, o governo – inclusive para o trabalhador Uber).

Mas como saber se estou alcançando desempenho? É nesse sentido que o feedback atua como uma ferramenta essencial para o gerenciamento efetivo de desempenho. Para tanto, é fundamental começar por questões como:qual é e qual deveria ser a minha contribuição para a realização desse trabalho ou, mesmo, para a organização que sirvo?”. Essa abordagem permite alguns milagres. Ao questionar o seu chefe sobre sua contribuição, ambos poderão identificar pontos que necessitam ser alinhados (eu disse ambos, ou seja, pontos do chefe e pontos do subordinado!). Ao final, como aponta Drucker (2010), o seu chefe poderá dizer: “Puxa fulano, por que você não me disse isso antes?” ou “E eu que pensava estar fazendo a coisa certa!”.

Claro que pode parecer um pouco complicado em realizar tal exercício. Mas não há outra alternativa, já que esse é o único caminho para se obter o desempenho. Acredito que seja uma questão de hábito, pois muitos de nós ainda encaram os “chefes” como pessoas complicadas ou desnecessárias. Há uma “onda teórica” que tenta extinguir a figura do “chefe” como se ele fosse o grande vilão da história. Muitos falam em liderança em detrimento do “chefe”; fazem comparações diversas que acabam diminuindo o seu valor, a sua contribuição. Porém, inclusive nas lideranças há a existência da “figura do chefe”, de suas características e de suas atribuições.

Portanto, todos nós temos alguma espécie de “chefe” com quem temos que nos reportar. Nosso trabalho não se faz isolado, pois as atividades que exercemos são “partes” de um “trabalho final” que só se consolida graças a cooperação, ao coletivismo e a sinergia de uma equipe, de um departamento, de um setor, etc. Esse sistema de interdependência que é característico dos modelos e dos perfis de trabalho atuais faz com que haja uma enorme dependência de feedback para que os profissionais possam atingir seus desempenhos. É exatamente a necessidade de o trabalhador do conhecimento obter seu desempenho individual que faz com que a organização tenha a responsabilidade e o dever de aplicar feedback contínuo para gerenciar, em última análise, o seu próprio desempenho organizacional.

Diego Felipe Borges de Amorim on Linkedin
Diego Felipe Borges de Amorim
Bacharel em Administração - Faculdade Equipe (FAE - Sapucaia do Sul RS). Especialista em Gestão de Negócios - Universidade Luterana do Brasil (ULBRA - Canoas RS), Consultoria e Planejamento Empresarial pela Universidade Candido Mendes (UCAM). Pós graduando em Planejamento Empresarial e Finanças pela Faculdade Venda Nova do Imigrante (FAVENI). Atualmente é técnico administrativo da Fundação Gaúcha do Trabalho e Ação Social (FGTAS). Colunista da Revista N&C e do portal Administradores.com. Profissional com experiência na iniciativa pública e privada. Acredita no poder das novas tecnologias para o avanço do conhecimento e na ruptura da forma tradicional de aprendizagem. Também acredita no poder das tecnologias livres para maior liberdade, inclusão e progresso humanos e na extrema importância da disseminação do conhecimento através de plataformas de ensino livres.

7 comments

  1. Muito bacana seu texto, Diego. Acredito que todos nós envolvidos na carreira administrativa precisamos do feedback independente do nível hierárquico que ocupamos. Gostei bastante da parte que você escreve sobre a figura do chefe, que não é necessariamente um gestor imediato, pode muito bem ser qualquer um dos steakholders. É interessante buscarmos a aprovação de todos os envolvidos no processo e o feedback, sem dúvidas, é fundamental para atingirmos esse objetivo.

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