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Como medir e melhorar o desempenho em vendas?

Um dos passos mais utilizados para se identificar os resultados individuais de cada vendedor é compará-los à média do setor para encontrar onde estão os pontos a melhorar. Esse é um clássico indicador de desempenho individual, onde cada gestor direto pode sentar-se com seu colaborador e discutir sobre cada ponto que precisa ser melhorado. Isso é o que a maioria dos gestores faz. Mas será que isso é o suficiente? Será que isso permite aumentar o desempenho do vendedor?

De acordo com Willinghan (2004), por que a maioria dos programas de treinamento, seminários ou livros sobre vendas apresentam a própria venda como uma sequência de estratégias, truques ou tentativas de controle de comportamentos – tudo concebido para levar um possível cliente a dizer “sim”? Ensinam à sociedade estratégias ridículas como “forçar a decisão”, “forçar a venda”, “perguntas abertas”, “perguntas fechadas”, fechamentos de venda enganosos. No entanto, qualquer pessoa que já tenha vendido alguma coisa, logo descobre que o sucesso continuado em vendas é 85 por cento emocional e somente 15 por cento resultado de estratégia.

Ainda segundo o autor, a venda não é conduzida apenas por conhecimento e por técnica – embora as duas coisas formem uma base necessária. A verdade é que saber como vender não melhora a capacidade de venda das pessoas. Antes, a venda bem-sucedida baseia-se amplamente em emoções profundas – nossas convicções e valores, a consciência de nossa própria capacidade e o sentimento de nosso próprio valor. A maioria dos vendedores sabe disso intuitivamente; infelizmente, muitos deles não sabem como construir em cima desse conhecimento intuitivo.

Já para Hawkins, Mothersbaugh & Best (2007), à medida que aumenta o envolvimento com a compra, a probabilidade de interação com um vendedor também aumenta. Portanto, a maioria dos estudos sobre a eficácia nas interações de vendas concentrou-se em compras de alto envolvimento, como seguros, automóveis ou produtos industrializados. Não há uma explicação simples para as interações de vendas eficazes. Em vez disso, a eficácia dos esforços de vendas é influenciada pelas interações entre:

O conhecimento, a capacidade e a autoridade do vendedor;

A natureza da tarefa de compra do consumidor;

A relação entre consumidor e vendedor.

Dessa forma, são necessárias pesquisas específicas para cada mercado-alvo e categoria de produtos para determinar a estratégia ótima de venda pessoal. Por outro lado, é fundamental que o vendedor acredite e compartilhe dos valores da empresa e que estão embutidos nos produtos que ele comercializa. O vendedor precisa trabalhar seu emocional para vender não apenas o produto, mas a marca e tudo aquilo que ela representa. Considere a seguinte experiência de compra:

“Eu também fui muito mal atendido na loja. O vendedor parecia estar tentando me empurrar o artigo mais barato para me expulsar da loja. Parecia querer se livrar de mim. Ele não era muito bem instruído. Tive a impressão de que ele não gostava do emprego.”

Essas situações são rotineiras em muitos ramos de atividades. Certamente, nesse caso, o comprador potencial não voltará a tentar fazer negócio com essa empresa, uma vez que a primeira impressão não foi nenhum pouco positiva.

Então, se apenas estratégia não é o suficiente e a inteligência emocional precisa ser desenvolvida, como alcançar um desempenho superior em vendas? Como selecionar, desenvolver e aplicar pessoas de modo que consigam desempenhar seus papéis com alto desempenho?

Para Stengel (2013), as empresas de mais alta qualidade – as de mais rápido crescimento, as mais lucrativas e mais inovadoras – dividem uma ameaça comum: sua comunicação de alta qualidade. Tudo – conversas internas, memorandos, relatórios; cartões de visita, material de escritório e assinaturas em e-mails; logos, créditos de produtos, propaganda; comunicação de funcionários, acionistas e consumidores via canais tradicionais e a recente mídia social digital – expressa e fundamenta o ideal de marca.

Ainda, segundo o autor, performances medíocres ou pobres, por outro lado, comunicam pessimamente no jeito unicamente incoerente. Nada – nenhuma voz, nenhum ponto de vista, nenhum propósito – unifica o que elas têm para dizer uns aos outros ou para o mundo.

Sabemos, então, que a comunicação efetiva é essencial para que os resultados possam ser alcançados com maior vigor. Ocorre que, por questões de vaidade ou soberba, picuinhas, medos e aversões, alguns setores da companhia comportam-se de forma inadequada e desarmônica em relação aos demais setores da empresa. Muitas das vezes, o setor financeiro parece ser “inimigo” do setor de marketing; o setor de vendas parece ser “inimigo” do setor de produção; o setor de TI é inimigo dos demais, e assim por diante. Onde está o alinhamento?

O alinhamento entre os setores da empresa é essencial para o alcance dos objetivos organizacionais. No setor de vendas não é diferente: este precisa estar alinhado ao marketing, ao financeiro, a produção, ao RH, e assim por diante. Não se pode vender algo que não se possa entregar, apesar de muitas empresas fazerem o contrário. Exemplos são muitos do que não se deve fazer.

Mas, para alinhar esforços se faz necessário destacar um líder. O papel da liderança para uma equipe é fundamental para afunilar esforços em direção ao desempenho como destaca Drucker (2010): Uma equipe é um determinado número de pessoas – geralmente pequeno – com diferentes experiências, habilidades e conhecimentos, procedentes de diversas áreas da organização, trabalhando juntas em uma tarefa específica e definida. Existe geralmente um líder de equipe ou capitão. O líder muitas vezes é nomeado em caráter permanente pelo tempo que dura a atribuição da equipe. Mas a liderança, em qualquer tempo, instala-se segundo a lógica do trabalho e o estágio específico de seu progresso. Não há superiores e subordinados; apenas veteranos e novatos.

As responsabilidades devem ser partilhadas. Mas para que hajam responsabilidades é preciso definir objetivos e metas claros, aquilo que se espera que cada um cumpra dentro de limites e termos aceitáveis e alcançáveis. Conforme Drucker (2010), uma equipe precisa de um objetivo claro e bem- definido. O tempo todo deve ser possível obter um feedback a partir dos objetivos e colocá-lo no trabalho e no desempenho da equipe inteira e de cada um de seus membros. É, portanto, tarefa primordial do líder de equipe introduzir clareza: clareza de objetivos e em relação ao papel de cada um, incluindo o do próprio líder.

Uma equipe precisa de liderança. Pode ser um líder permanente – médico e enfermeira na equipe de cuidados ao paciente de um hospital, ou o chefe reconhecido de uma equipe de alta administração. Ou a liderança pode mudar a cada nova fase. Mas, neste caso, deve-se designar claramente uma pessoa para decidir, em certo estágio, quem assumirá a liderança da equipe numa determinada fase da tarefa. Não se trata de responsabilidade de liderança para tomar a decisão e dar o comando, mas para decidir qual entre os membros da equipe tem a autoridade de decisão e de comando para uma fase específica. Uma equipe não é, portanto, “democrática”. Ela enfatiza a autoridade. Mas a autoridade é derivada da tarefa e focada na tarefa.

Para Harspst (2009), todo líder precisa entender que não há ninguém na face da terra que queira fazer o que precisa ser feito o tempo inteiro. Sejamos sinceros: fazer as ligações de telemarketing necessárias para o aumento das vendas não é tão fácil (ou divertido) quanto planejar esse aumento ou se imaginar gastando os lucros. Mas, como lembra Thomas Edison, “visão sem execução é delírio”. Se entendermos nossa tendência e a tendência dos outros de não fazer as coisas que precisam ser feitas, seremos capazes de compreender muito melhor por que a execução é um desafio tão grande. Esse tipo de desinteresse pode ocorrer até mesmo nos mais altos níveis hierárquicos da organização.

Portanto, se faz necessário alinhar os objetivos e avançar em direções convergentes. As Organizações que conseguem perceber isso e convergir esforços hoje para vencer os desafios atuais, certamente estarão mais predispostas a superá-los no futuro. E o motivo disso é que lapidar a busca do sucesso leva a empresa a querer sempre “mais”: mais recursos, mais metas, mais objetivos, mais resultados, mais eficiência, mais desempenho. E isto indica que, se a Organização e sua gestão aspiram “grandes planos”, é fundamental preparar-se bem hoje para batalhar os desafios do futuro e colher seus resultados de sucesso.

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Diego Felipe Borges de Amorim
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Bacharel em Administração - Faculdade Equipe (FAE - Sapucaia do Sul RS). Especialista em Gestão de Negócios - Universidade Luterana do Brasil (ULBRA - Canoas RS), Consultoria e Planejamento Empresarial pela Universidade Candido Mendes (UCAM). Pós graduando em Planejamento Empresarial e Finanças pela Faculdade Venda Nova do Imigrante (FAVENI). Atualmente é técnico administrativo da Fundação Gaúcha do Trabalho e Ação Social (FGTAS). Colunista da Revista N&C e do portal Administradores.com. Profissional com experiência na iniciativa pública e privada. Acredita no poder das novas tecnologias para o avanço do conhecimento e na ruptura da forma tradicional de aprendizagem. Também acredita no poder das tecnologias livres para maior liberdade, inclusão e progresso humanos e na extrema importância da disseminação do conhecimento através de plataformas de ensino livres.

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